Come rilanciare un’azienda puntando tutto sulla sicurezza. La storia di Alcoa e del suo Ceo Paul O’Neil.

Come rilanciare un’azienda puntando tutto sulla sicurezza. La storia di Alcoa e del suo Ceo Paul O’Neil.
18 Aprile 2019 Redazione

Come rilanciare un’azienda puntando tutto sulla sicurezza. La storia di Alcoa e del suo CEO Paul O’Neil.

Concentrandosi solo sulla sicurezza O’Neill creò un cambiamento che pervase tutta la cultura e l’organizzazione aziendale. L’attenzione sulla sicurezza dei lavoratori portò a esaminare i processi di produzione inefficienti migliorando conseguentemente la produzione di alluminio.

Concentrandosi solo sulla sicurezza O’Neill creò un cambiamento che pervase tutta la cultura e l’organizzazione aziendale. L'attenzione sulla sicurezza dei lavoratori portò a esaminare i processi di produzione inefficienti migliorando conseguentemente la produzione di alluminio.
Nell’ottobre del 1987, Paul O’Neill pronunciò il suo primo discorso come CEO di Alcoa, il gigante della produzione di alluminio.

Per chi non la conoscesse, l’Alcoa, Aluminium Company of America, è un colosso che da oltre cento anni produce di tutto, dalla stagnola che avvolge i cioccolatini alle lattine della Coca-Cola ai bulloni utilizzati per la costruzione dei satelliti.

Quell’autunno dell’87 gli investitori erano alquanto nervosi. Alcoa attraversava un momento difficile a causa di alcune produzioni fallimentari. La dirigenza Alcoa aveva accumulato un errore dopo l’altro. Così quando si diffuse la notizia di un ricambio ai vertici tra gli azionisti si diffuse un certo sollievo. Una breve gioia che divenne subito preoccupazione quando scoprirono che il nuovo Ceo si chiamava Paul O’Neill ed era un ex burocrate del governo.

Quando prese la parola su quel palco O’Neill aveva 51 anni, i capelli bianchi e un aspetto curato.

“Voglio parlarvi della sicurezza dei lavoratori, iniziò.

La stanza tacque.

“Ogni anno – continuò – numerosi operai Alcoa subiscono seri infortuni. Il nostro livello è migliore rispetto alla media delle altre aziende americane, sopratutto se pensiamo che i nostri dipendenti lavorano con metalli che raggiungono i 1500 gradi e macchine che possono strappare un braccio a un uomo. Tuttavia non è abbastanza. Intendo fare di Alcoa l’azienda più sicura d’America. Voglio azzerare gli infortuni. 

Il pubblico era disorientato. O’Neill non parlava di margini di profitto, proiezioni di fatturato o qualsiasi altra cosa che potesse confortare le orecchie della Borsa americana.

Poi qualcuno alzò la mano e chiese a O’Neill di parlare della situazione aerospaziale e dei coefficienti di solvibilità dell’azienda. “Non sono sicuro che mi abbiate ascoltato”, rispose O’Neill. “Se volete capire qual è lo stato di salute di Alcoa, dovete guardare ai dati sulla sicurezza sul posto di lavoro. La sicurezza sarà un indicatore del fatto che l’intera organizzazione sta facendo progressi nel cambiamento delle abitudini”.

Per il nuovo CEO, la questione “sicurezza” aveva sbancato i profitti.

Al termine della presentazione gli investitori si precipitarono disordinatamente fuori dalla sala.  Uno corse a un telefono pubblico e chiamò i suoi 20 più grandi clienti: “Il consiglio ha messo un hippie pazzo al comando di Alcoa, e sta per uccidere la compagnia. Vendete le azioni prima che si diffonda il panico”.

“E’ stato letteralmente il peggior consiglio che abbia mai dato in tutta la mia carriera” commentò qualche anno dopo quell’investitore.

L’enfasi sulla sicurezza ebbe un impatto notevole . Durante il mandato di O’Neill, Alcoa passò da 1,86 giorni di lavoro persi per infortuni ogni 100 lavoratori a 0,2. Entro il 2012, il tasso era sceso a 0,125.

Sorprendentemente, questo impatto si è esteso oltre la salute dei lavoratori. Un anno dopo il discorso di O’Neill, i profitti dell’azienda raggiunsero un livello record. Nel 2000, quando O’Neill lasciò l’azienda, gli utili netti erano quintuplicati rispetto al 1987, e il valore di mercato di Alcoa aumentò di 27 miliardi di dollari. Chi avesse investito in Alcoa un milione di dollari nel 1987 nel periodo della direzione di O’Neill avrebbe guadagnato un altro milione in dividenti, e nel 2000 il valore delle sue azioni sarebbe stato cinque volte superiore.

Concentrandosi solo sulla sicurezza O’Neill creò un cambiamento che pervase tutta la cultura e l’organizzazione aziendale. L’attenzione sulla sicurezza dei lavoratori portò a esaminare i processi di produzione inefficienti migliorando conseguentemente la produzione di alluminio.

Paul O’Neill

“Sapevo che dovevo trasformare Alcoa, ma non puoi ordinare alla gente di cambiare, il cervello non funziona così. Quindi ho deciso che avrei iniziato a concentrarmi su una cosa: se fossi riuscito a sradicare certe abitudini in un punto, il cambiamento si sarebbe diffuso in tutta l’azienda.”

Per proteggere i lavoratori Alcoa doveva diventare l’azienda produttrice di allumino più efficiente al mondo. E così è stato.

Il progetto per la sicurezza di O’Neill era modellato sul circolo dell’abitudine. Il nuovo amministratore delegato identificò un segnale semplice: l’infortunio di un dipendente. Introdusse una routine automatica: quando un operaio subiva un infortunio, il responsabile dell’unità doveva fare rapporto a O’Neill entro 24 ore e presentare un piano affinché l’infortunio non si verificasse di nuovo. E c’era una gratificazione. Solo chi si adeguava a questo sistema riceveva una promozione.

Per accogliere il programma sulla sicurezza di O’Neill, la rigida gerarchia della compagnia doveva essere rivoluzionata.

Alcuni dipendenti scoprirono che le nuove abitudini alla sicurezza influivano su altri aspetti della loro vita.

O’Neill non aveva mai promesso che porre l’attenzione sulla sicurezza sul lavoro avrebbe incrementato i profitti di Alcoa. Tuttavia, man mano che le nuove routine si diffondevano nell’organizzazione, i costi si abbassavano, la qualità migliorava e la produttività saliva alle stelle.

Nel 2000 O’Neil lasciò Alcoa. Il neoeletto presidente George W. Bush lo nominò segretario al Tesoro. O’Neill lasciò l’incarico due anni dopo e oggi dedica la maggior parte del suo tempo a insegnare agli ospedali come focalizzarsi sulla sicurezza dei lavoratori e sulle abitudini chiave che possono ridurre il numero di casi di malasanità.

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